从韩国到大连虽然只有1小时航程，星玛电梯孙一峰总裁却经历了一个全新的转变：从严谨务实的礼仪国度到美丽开放的海滨城市，从领跑韩国电梯市场的头牌老字号LG到挑战中国电梯市场的新一代翘楚星玛，从规模企业的中层管理者到发展中企业的决策者。2005年4月，孙一峰与大连结缘，与星玛结缘，开始了他星玛中国的生涯。

      毕业于韩国釜山大学电子工程专业，在陆军部队服过兵役，1976年加入了LG集团，孙总在LG集团和韩国奥的斯度过了30年。30年间，大连星玛从无到有，经历了一次次变革；孙一峰也从朝阳初升走到了人生的鼎盛之年，沉淀出的是熠熠闪光的宝贵经验。历任设计、研发、生产、销售以及工厂筹建等方面的管理职务，谙熟产品研发的技术知识和世界市场的格局走向，对中国电梯市场及星玛的发展也有自己的真知灼见，孙一峰走出韩国，最终出任为星玛中国区总裁。面对全球最大、竞争最为激烈的电梯市场，他精明、睿智、有条不紊地开展工作计划。

甜美的梦想
印记

      了解星玛的人都知道，SIGMA电梯的前身是LG产电。20世纪90年代初期，以化工、电子起家的韩国LG集团发展迅猛，在国际化发展的要求下进军中国市场；1994年LG集团开始向中国销售全进口电梯，1995年对中国市场进行全面考察，积极寻找发展基地；大连优越的地理位置、宽松的投资环境、美丽的城市风光以及语言优势吸引了LG，1995年11月LG产电与大连万达集团合作成立大连LG产电有限公司。1999年，美国OTIS注资进入，2001年5月大连LG产电有限公司正式更名为“SIGMA”电梯, 与此同时，SIGMA作为国际品牌开始在全世界数十个国家崭露头角。
      作为韩国奥的斯在中国的全资子公司，大连星玛的产品研发最初也集中在韩国总部的昌原工厂，电梯产品的电气部分大都从韩国进口以保证产品质量。孙总上任后即从总部调集来数名研发人员开展研发工作和员工培训，并组织星玛的工程技术人员到韩国总部学习，作为奥的斯在亚太地区的研发中心之一，昌原工厂的人员和设备都是一流的，研发力量非常强大，对大连星玛研发能力的提高起到了很好的带动作用。
      2005年是有齿轮和无齿轮之争最激烈的一年，也是有齿轮向无齿轮过渡最快的一年。孙总用最短的时间捕捉到了中国电梯市场无齿轮取代有齿轮的发展趋势，适时组织人员与韩国合作开发出属于自己的无齿轮小机房产品——IRIS1和IRIS2。IRIS摒弃传动效率低的有齿轮曳引机，使用高效率低转速的永磁同步无齿轮曳引机；运行控制采用DSP控制技术，32位微处理器实现完美力矩控制，提高运行稳定性及乘坐舒适感。安全、舒适、绿色、节能、节约空间，新产品充分适应了中国电梯市场的需求，为企业销售注入了强劲活力。孙总告诉我们，“IRIS”是希腊神话中的“彩虹女神”，在韩语中彩虹象征着甜美的梦想，他希望星玛能够借助IRIS系列产品、正在研发的自动扶梯产品以及全体员工的共同努力追求公司甜美的梦想。

 

      奥的斯百分之百控股，韩国人，中国大陆、香港、台湾以及新加坡人担任中层，本地职工一线作业。都讲英文，但大家的发音不同；都用电脑，但使用的系统不同；都努力工作，但表现的方式不同。美国的文化强调逻辑思维，中国强调全局的、宏观的概念，而韩国人则很刻苦，强调通过团队合作突破难点。多边文化的冲突反而弱化了矛盾的交叉点，使竞争走向竞合。把各种文化中所有积极因素融合起来，去粗取精，兼容并蓄——这就是大连星玛的发展观。
美国奥的斯——授人以渔
      作为奥的斯大家庭中的一员，星玛电梯公司全面贯彻奥的斯的全球工地工作安全标准（WWJSSS）和ACE(Achieving Competitive Excellence)质量管理，财务系统JDE、销售系统CMS、工厂系统PROD等电脑自动化管理系统，有时也可以与韩国总部和奥的斯集团资源共享。
      公司积极开展ACE（获取竞争优势）和SE（卓越服务）。ACE是UTC公司（OTIS母公司）在其全球所属企业开展的旨在全面提高企业竞争力的质量管理活动。所有公司被评定为4个等级：不合格、合格、银牌、金牌。目前取得金牌的只有日本、德国、印度和韩国奥的斯总部的昌原工厂，在这4家工厂中昌原工厂是用最短的时间获得了这项荣誉。在韩国总部的影响下，大连星玛也于2005年12月通过了ACE银牌审核，并由OTIS 全球总部正式授予ACE银牌证书。孙总表示，星玛的下一个目标是金牌：提高产品流程和服务的竞争力，提高顾客满意度，成为业界一流公司。
      SE强调客户至上，也是奥的斯的全球原则之一。无论多么优异的理论，实际执行起来总是有一定难度，所以也是孙总管理工作的重点之一。相信参加2006中国国际电梯展的人们都曾在星玛的展台看到过这样一句话：“失去顾客只需一秒钟，重获信任要费十年功。”这句话被张贴在星玛电梯公司的车间和办公室楼内，时刻警醒每一个人：以客户为中心，以客户满意为目标，充分反映了星玛客户至上的服务理念
      另外，孙总还特别强调道德规范，即星玛的所有工作都必须是确保安全和通过正确的方式方法进行，这同时也是大连星玛电梯有限公司和整个UTC坚持不懈的原则。
韩国奥的斯——变不可能为可能
       在问及孙总工作之余有什么兴趣和爱好的时候，他想了好长时间才告诉我们是学习汉语和打高尔夫，似乎这只是一些藏在工作背后无足轻重的话题，让我们深刻地感受到执着于工作就是这样渗透在骨髓里，镌刻在心中。公司公共传播部徐莉莉部长告诉我们，公司内曾有个不争的事实：差不多每个星玛的韩国员工都会在每天下班后多上1h班，不是开会，也不是组织活动，每一个韩国管理者都自觉地留下，安静地继续自己的工作。#p#分页标题#e#
孙总有一句格言，它同时也是韩国部队的名言，那就是：如果这件事是不可能的，就让它变成可能的！孙总说，韩国青年人在青春期非常躁动敏感的年龄都要服3年兵役，军旅生涯对他们的积极影响就是有助于形成坚韧不拔的性格，所以他坚信没有什么事是不可能的。他还有另外一句格言：墨守成规难成量的积累，改变思想突破质的飞跃。孙总解释说，这就好比跳高，一个人只能跳到1m的高度，要求他跳1.05m，他也许会每天每天的练，结果也许可以达到，也许仍然无法达到；但是如果一个人只能跳到1m，突然要求他跳到1.3m，他可能会放弃，但也有可能他会找到实现这一目标高度的其他办法，比如撑杆、使用助力器。孙总说：“我不会放弃，我会通过自己及所有星玛成员的努力，用我们的智慧与汗水实现星玛质的飞跃。”
      公司有一个“传统特色产品”TDR（Tear Down Room）小组。建立在此小组基础之上，孙总形成了自己对星玛的管理信条：一起来做，一起成功。每当有困难出现，公司都会从相关部门各选出一人成立一个TDR小组，这样这个小组中就包含了各种人才和资源。组内所有成员自愿选出本组组长，小组长具有绝对自主权，可以作出一切决策。包括组长在内的所有成员可以暂时放下手头所有工作，专心致志解决当前面临的问题。这就像电脑格式化，首先清理掉所有的内存，然后建立全新的程序，找到最优解决方案。星玛公司办公楼三层设有4个专门的Tear Down Room，解决问题可以涉及公司的发展、产品质量、生产流程等各个方面。根据问题的复杂程度不同，小组工作时间短至一周长到三个月不等。记者采访当天，星玛的4个TDR小组正在办公，其中两个在解决产品研发问题，一个研究如何降低采购成本，还有一个负责生产流程的优化改善。
      不光是工作当中，生活、娱乐中，韩国人的团队精神无处不在。孙总在与大家共进晚餐的时候，全体员工会共同举杯，当总裁呼吁大家为了星玛的发展干杯时，所有人都会高举酒杯，高喊：“为了！为了！为了！”然后同时将酒饮下。这已经成为他们的一个习惯，团结、严谨、合作渗透到了大连星玛每一名员工心里。
星玛中国——温情的力量
      星玛的管理架构是，总裁下设人事、财务、工厂、销售、研发、出口和公共传播等部门，各部部长管理本部门事务并直接对总裁负责，几套马车并驾齐驱，同时，人才本地化也是孙总正在思考的一个重要课题。除享受三险、加班补助等国家规定的各种福利外，公司还为外地员工准备了单身宿舍，粉红的5层公寓温情怡志；篮球场、网球场和临时的围棋盘丰富了员工的业余生活；每人每月 100元的活动费形成的出游、聚餐计划，促进了员工间的交流。
      此外，星玛公司还设立奖金和奖学金制度。奖金制度主要针对销售和售后维修服务人员，尤其是售后人员的奖金制度，在其他公司是很少见的。星玛通过这项制度增加维保人员的工作热情，为客户提供高质量、高效率的服务，提高客户满意度，使公司的信誉和形象得到广泛认可。同样适用奖金制度的还有TDR小组，小组解决方案使公司受益的，则其收益的10%作为奖励基金会下发给小组成员。奖学金制度是针对公司的每一位员工的。任何一名员工申请学习深造，只要是到国家认可的院校，学费、书费等相关费用全部由公司报销。公司还会定期组织员工在本公司、本部所在地或者韩国总部进行学习和业务培训。
      在价格战进行得如火如荼的电梯行业，以上几方面所产生的费用无疑会增加企业的无形成本。然而孙总却不这么认为，他说投入与产出的关系就像双手弹钢琴，只要十指配合的好，就会奏出美妙的旋律。星玛人称之为：人才投资，只要将投资控制在合理的范围内，并辅之以有效的管理和监控，员工的热情和干劲儿提高了，不但能够弥补前期投入的资金，甚至能够创造出更多的价值。员工对自己的生存状态满意，对星玛满意，安居乐业，公司的核心凝聚力自然呈现，包括各地分公司经理在内的很多员工在星玛工作的时间长达10年以上。星玛公司曾有一位70多岁的老员工，虽然已经退休，仍然宝刀不老，不仅每年卖出几十部电梯，还为星玛的可持续发展提出很多策略性的建议。
      星玛让员工感到温暖，员工让星玛感到力量。

继往开来

      对于电梯这种需要现场安装、长期维保的特殊产品，销售公司所在地理位置显得尤为重要。孙总上任后最大的动作之一就是将原本在大连的销售总部移师上海。他解释说上海是中国需求量最大的电梯市场之一，销售总部南移后可以和客户有更近距离的接触，对他们的需求有更好的把握，及时得到他们的反馈，准确测定市场脉搏。
      工厂在北，销售在南，一北一南两个基地和辐射全国的销售维保网络彰显了星玛电梯公司的大客户战略。大连星玛将全国划分为华北、华东、华南、西南和东北五大销售区域，设立40多个分公司和办事处及50多个维修保养站，负责全面的销售、安装和维修保养。各分公司总经理都由销售人员担当，对安装、维修保养负责，避免因销售人员的承诺无法兑现造成对市场的破坏。
      伴随着销售业绩的增长，星玛电梯一步一个脚印地捧回多项荣誉：北京天安门城楼3部刻有“SIGMA”标识的电梯创造了星玛里程碑意义的辉煌开端，随后中国外交部大楼、北京地铁、建外SOHO、国美第一城、ABP总部基地、世茂集团滨江新城、上海新天地步行街、深圳百仕达智能化小区、沈阳万豪国际酒店、重庆龙湖水晶郦城、武汉龙王庙国际广场等项目迅速翻开继往开来的篇章。
      “有建筑就有星玛电梯”，朝着这个恢弘的理想努力，星玛不仅面向亚太地区进行生产和销售，还要成为进军世界电梯市场的桥头堡。在大连工厂我们看到一排排摆放整齐的货品柜，它们将在第二天全部被运往世界各地。截止到目前为止，星玛电梯出口国家和地区已达30多个，尤其是东南亚的旅游城市，星玛的自动扶梯产品倍受青睐。
      管理企业就像答考题，从59分做到60分也许不难，从99分提高到100分需要付出何等的努力。难能可贵的是，孙总带领着星玛团队在连续3年平均增长率超过40%的基础上继续实现跳跃式发展，其中的忐忑与喜悦、激情与汗水、忙碌与求索，通过星玛电梯不断提高的产品质量与数量、不断壮大的研发力量、不断增强的核心凝聚力和精益求精的服务网络得到完美诠释。 #p#分页标题#e#